Hvorfor de fleste digitale transformationer fejler – og hvordan du kan lykkes


Gartner lavede i 2012 en herostratisk berømmet forudsigelse, nemlig at den gennemsnitlige CMO i 2017 ville bruge flere penge på teknologi end den gennemsnitlige CIO. I netop 2017 fulgte selvsamme Gartner op og dokumenterede, at udviklingen var gået netop i den retning (omend det først var i 2018 at "overhalingen" ifølge Gartner fandt sted).

Det er udenfor diskussion at digitale investeringer er steget yderligere de sidste par år, og det er næppe kontroversielt at påstå at de kundevendte initiativer - med CMO'er som drivere - har udgjort en pæn del af investeringerne.

Herhjemme ser vi fx, at Danish Digital Awards de seneste år har introduceret nye kategorier som Systems, Platforms and Architecture og Digital Transformation som gode illustrationer af teknologiens indtog og betydning for virksomhedernes kommercielle succes.

Med andre ord er den kommercielle ledelse i de fleste større virksomheder blevet både dybt afhængige af teknologi til at opnå succes og blevet forretningsejere af en pæn portefølje af teknologier.

Hos Responsive har vi selv været heldige at arbejde tæt sammen med virksomheder, der har arbejdet sammenhængende og ambitiøst med at digital omstilling - og altså med adoption af teknologi i organisationen og værdikæden.

Hvad end det er Matas som to år i træk er blevet kåret som landets bedste omnichannel virksomhed, Interflora der gennem reorganisering og replatforming har accellereret sin udvikling og i 2020 blev vurderet som landets næstbedste eksempel på succesfuld digital transformation, mens samme ære tilfaldt Velliv i 2021 for arbejdet med at transformere pensionsrådgivningen for deres ca. 400.000 kunder.

70% mislykkes med digital transformation

Ikke desto mindre er der stadig langt mellem snapsene. Faktisk er det blot 3 ud af 10 organisationer, der realiserer den forventede værdi af deres digitale transformation jf. en rapport fra Everest Group fra 2021. Og succesraten er tilsyneladende nogenlunde konstant over tid, for McKinsey har omtrent samme tal tilbage i 2016.

blot 3 ud af 10 virksomheder realiserer den forventede værdi af deres digitale transformation

Og eksemplerne på mislykkede omstillinger er rigelige. Både General Electric, Ford og P&G har spektakulære fiaskoer som Forbes nøgternt beskriver.

Med andre ord er udgangspunktet at de fleste mislykkes. Ganske nedslående viden at starte med, når man i tillæg ved at en digital transformation er både langstrakt, hårdt arbejde og kræver betragtelige investeringer.

De naturlige følgespørgsmål er selvsagt hvorfor nogle lykkes mens andre fejler? Og ikke mindst hvad vi kan lære og gøre, så vi øger sandsynligheden for succes?

Det strategiske grundlag for succes

Først og fremmest skal der være en klar vision for transformationsprocessen. Og visionen skal være bundet op på en synlig og markant forbedret kundeoplevelse. Hvis ikke initiativerne og investeringerne der foretages i processen tydeligt bidrager til at levere på en bedre fremtid for dine kunder, er der stor sandsynlighed for at processen som helhed fejler.

Hvis et potentielt initiativ ikke svarer på mindst ét af de to spørgsmål, dør det.

I vores mangeårige samarbejde med Velliv har beslutningsprocesserne altid været overraskende enkle. Hele vejen fra bestyrelsen over direktionen til den øvrige ledelse har der været en enorm afklarethed omkring fokus og prioriteringer. Der har været et klart billede af den fremtidige kundeoplevelse indenfor virksomhedens kundevendte kerneydelse, nemlig pensionsrådgivning. Alle beslutninger bliver truffet ud fra to ret enkle spørgsmål:

  1. "Hvordan bruger vi digitalisering til at effektivisere ikke-værdiskabende, manuelle processer så vi i stedet kan flytte de ressourcer til værdiskabende aktiviteter?"
  2. "Hvordan bruger vi digitalisering til at skalere, så flere kunder får bedre rådgivning?"

Hvis et potentielt initiativ ikke bidrager til et godt svar på mindst ét af de to spørgsmål, er det ikke et initiativ som skal prioriteres.

5 principper for den succesfulde digitale transformation

På baggrund af de seneste års arbejde med nogle af Danmarks mest spændende og ambitiøse virksomheder, har vi 5 bud på væsentlige principper for en succesfuld digital transformation.

Princip #1 - Invester i kundeoplevelsen

Dine investeringer skal i sidste ende gøre en forskel for kundeoplevelsen. Både i form af øget værdi for kunderne, men naturligvis også i mere værdiskabelse for din virksomhed. Tænk over hvordan den teknologi du bruger tid og penge på at indkøbe og implementere, rent faktisk gør en markant og synlig forskel for den måde du interagerer med dine kunder. Hvis det kun virker på de indre linjer, hvis det kun bidrager til at reducere omkostninger, hvis det ikke sætter sig i bedre service, billigere varer, hurtigere levering eller andre håndgribelige fordele for dine kunder - og dermed for din virksomheds konkurrencekraft - skal du sætte stort spørgsmålstegn ved investeringen.

Hvis det ikke giver håndgribelige fordele for dine kunder - og dermed for din virksomheds konkurrencekraft - skal du sætte stort spørgsmålstegn.

Da Velliv transformerede sin pensionsrådgivning var det fra start med et klart billede af den fremtidige kundeoplevelse. Dels blev selve rådgivningsmøderne gentænkt, så de gik fra en ensartet tilgang for alle møder og alle kunder, til en række langt mere målrettede og differentierede rådgivningsmøder. Og dels blev oplevelsen for de flere hundrede tusinde kunder, som hvert år ikke har et rådgivningsmøde, defineret fra scratch med proaktiv digital rådgivning som omdrejningspunkt.

Det tydelige fokus på endemålet - kundeoplevelsen - har resulteret i både øget kundetilfredshed og har medført et vedvarende løft af Vellivs top- og bundlinje på mere end 10%.

Princip #2 - Du skal være klar til at rejse både hurtigt og langt

Der bliver talt meget om agile organisationer og processer. Om MVPer og pilotprojekter. I for mange virksomheder dækker det over en manglende vilje til at træffe store beslutninger og agere ambitiøst. Du er nødt til at erkende, at du er igang med at initiere en stor forandring. Den store forandring kræver en stor ambition og en langsigtet vision. Du kan ikke gemme dig bag floskler om incremental improvements. Tag ansvar for det store billede og tænk konsekvenserne igennem.

Tag ansvar for det store billede!

MEN - og det er virkelig et men - du er også nødt til at finde en måde at drive transformationen i et tempo som virker unaturligt hurtigt for de fleste organisationer. Ellers sander det til og går i stå. Nøglen her er ikke nødvendigvis at arbejde agilt. Agile organisationer og projekter arbejder hverken langsommere eller hurtigere end andre organisationer. Nøglen er tværtimod at skabe en ekstrem urgency og et ekstremt fokus hos de involverede mennesker. Det er ikke en arbejdsform, det er et mindset. Og så kan man såmænd sagtens strukturere arbejdet efter agile metoder - men det er vitterlig en implementeringsdetalje og intet andet.

Da Matas - med Responsives hjælp - skabte Club Matas Plus fandt teamet en opskrift som passede til deres organisation og situation. Tempoet i strategiprocessen var tempereret, så man fik sikkerhed for beslutningsgrundlaget. Der var en tydelig bevidsthed om initiativets størrelse og betydning for både Matas som virksomhed og for medlemmernes oplevelse af klubben og Matas som helhed.

Så snart beslutningen var truffet eksekverede teamet ubønhørligt på planen for at få Club Matas Plus live hurtigst muligt. Kernen i strategi og koncept var klart defineret, og derfor var til- og fravalg mulige at træffe med sikker hånd, samtidig med at tempoet blev holdt højt. Kombinationen af egne kræfter og konsulenter var også medvirkende til at sikre den rigtige dynamik og de rigtige kompetencer.

Club Matas Plus er kommet i luften på rekordtid og bidrager allerede med et betydeligt to-cifret millionbeløb årligt.

Princip #3 - Vælg løbende mellem stangvare og skræddersyet

En survey vi hos Responsive lavede blandt danske marketingansvarlige tilbage i 2018 viste, at den gennemsnitlige marketingorganisation har forretningsansvar for 15-20 forskellige marketingteknologier. Det strækker sig fra web analytics, over collaboration tools og app content management, til custommer data platforms. Det spænder med andre ord rigtigt, rigtigt vidt.

Derfor er det afgørende at vide, hvornår man som organisation skal vælge en standardplatform og acceptere dens begrænsninger, og hvornår man skal vælge at customise (eller bygge noget proprietært).

Den gennemsnitlige marketingorganisation har ansvar for 15-20 forskellige marketingteknologier.

Hos Interflora udgøres langt størstedelen af MarTech landskabet af standardapplikationer. Web analytics, marketing automation, content manangement, ecommerce. Men da Interflora initierede en strategisk satsning på at applikere AI i kundeoplevelsen fandt vi sammen frem til en række forhold, som gjorde det rigtigt for Interflora at bygge en unik kunstig intelligens, som sidenhen har både vundet stor anerkendelse, har haft stor indflydelse på kundeoplevelsen og har bidraget til at øge omsætningen med 14% year-on-year (inden corona hvorefter væksten har været langt større). Evnen til at identificere ’when to buy and when to build’ er afgørende for effektiv udnyttelse af organisationens ressourcer.

Princip #4 - Tilpas din operating model til den digitale virkelighed

Alt for mange teknologier bliver adopteret i organisationer kun med fokus på implementering og basal træning af udvalgte medarbejdere. Det er paradoksalt at det meste nye teknologi bliver købt ud fra et ønske om at ville gøre noget anderledes. Udnytte førstepartsdata mere og bedre i kundeoplevelsen (fx customer data platform og/eller marketing automation system), forbedre online conversion rate gennem hyppige digitale eksperimenter (fx web analytics eller optimisation tools) eller skabe en gnidningsfri købsoplevelse online (ecommerce platform, kundeserviceværktøj, chatbot osv.)

Sandheden er at det fulde udbytte af nye værktøjer kun kommer, hvis man i tillæg til teknologiimplementeringen også gentænker sin operating model.

At opnå fuldt udbytte af sine investeringer kræver muligvis nye roller, nye kompetencer, nye processer, nye incitamentstrukturer og meget andet.

At opnå fuldt udbytte af sine investeringer kræver muligvis nye roller, nye kompetencer, nye processer, nye ways of working, nye metrikker/KPI'er, nye incitamentstrukturer og meget andet. Et dagligdags eksempel – som jeg tror de fleste kan relatere til – er remote working. Nøglen til succes med dét er jo ikke at medarbejderne i en organisation lærer at bruge Teams. Det er nye mønstre for indkaldelse til møder, anderledes forberedelse, anderledes opfølgning på møder, nye formater for workshops og præsentationer osv. osv. Det samme gælder naturligvis, når du implementerer marketingteknologi.

Da Velliv transformerede sin kunderådgivning havde både marketing- og salgsdirektøren stort fokus på de mange organisatoriske implikationer. Programlederen og hans team afdækkede implikationerne af den nye vision ud i 3., 4. og 5. led med henblik på at forstå, hvordan de forskellige funktioner i virksomheden ville skulle agere anderledes i den nye rådgivningsmodel. På den baggrund blev en række medarbejdere fra de berørte afdelinger og teams inddraget i implementeringen af den nye rådgivningsmodel. Der blev gennemført pilotprojekter som havde stort fokus på feedback fra medarbejderne og tilpasning af eksisterende processer. Det resulterede i en langt hurtigere og mere succesfuld udrulning i sidste ende. Både fordi udrulningen var gennemtænkt og tilpasset og fordi der var on-the-ground ambassadører internt i organisationen.

Princip #5 - Gentænk din business case

95% af business cases for teknologiinvesteringer falder i én af to kategorier:

  1. De fokuserer på omkostningsreduktioner, er forholdsvis grundige, velkonstruerede og realistiske, eller
  2. De fokuserer på omsætningsvækst, er lemfældige, dårligt opbygget og åbenlyst overoptimistiske

Marketinginvesteringer – hvad end de involverer teknologi eller ej – har definitorisk til hensigt at øge efterspørgslen efter virksomhedens produkter og søger dermed at øge virksomhedens omsætning. Der er flere ubekendte og større usikkerhed i konstruktionen af den type business case, men det umuliggør ikke en grundigt forberedt og velkonstrueret model med tydelige forudsætninger og empirisk funderede antagelser for baseline scenariet.

Brug virksomhedens egne data, kombiner med scientific papers, best practice og offentligt tilgængelige case studies. Trianguler mellem de forskellige kilder og konstruer din case. Identificer de væsentligste drivere af succes (”what needs to be true for this to happen?”), de største usikkerheder og lav følsomhedsanalyser på casens kritiske punkter. Vær ærlig og husk at en business case gerne skal danne grundlag for "ja/nej til investeringen" beslutning. Altså - det skal være en reel mulighed at sige nej.

Da Interflora investerede i en ny Customer Data & Experience Platform lavede vi sammen business casen forud for investeringen. Indledningsvis identificerede vi tre typer værdi: vækst, effektivisering og immaterielle værdier.

Vi identificerede nogle besparelser i forbindelse med udskiftning af eksisterende platforme, men casen var først og fremmest at investere i evnen til at kunne levere fremtidens, datadrevne kundeoplevelse på tværs af digitale interaktioner. Derfor artikulerede vi en række konkrete initiativer, som vi én efter en regnede igennem og summerede i en samlet effekt. Nogle initiativer byggede på usikre forudsætninger, andre på mere robuste. Men samlet set gav det et beslutningsgrundlag, som muliggjorde en dialog med kapitalfonden der ejer Interflora og i sidste ende en kollektiv tryghed omkring investeringen. Noget som ikke ville være muligt, hvis casen havde fokuseret alene på effektiviseringer eller havde været ubegrundet optimistisk og savnede empirisk fundament.

Kom videre

Bygger du og din organisation jeres digitale transformation på de fem principper, er i ikke garanteret succes. For transformationsprojekter er komplekse, organisationer er forskellige og markeder byder ikke på samme muligheder.

Men de fem principper kan hjælpe dig til at navigere udenom en række af de hyppigste og væsentligste årsager til at så mange store, digitale projekter fejler.

Af: Peter Therkildsen Schlegel

CEO

31. januar 2022