Debat: Markedsføring i en recession – der er ingen lette løsninger


KLUMME: Verden – og dermed Danmark – befinder sig i en dybt alvorlig situation med en kompleksitet af historiske dimensioner. Den daglige debat af både krisens omfang og vejen ud af krisen er præget af såvel sundhedsrelaterede, samfundsmoralske, kollektivt psykiske og naturligvis økonomiske tematikker og synspunkter.

Det sætter en uundgåelig ramme om enhver drøftelse af virksomhedsstrategi i disse uger og måneder. Vi befinder os pt. i anden fase af den overordnede situation. De tre faser er:

Krisen – det var de cirka to måneder med nedlukning, som nærmest satte en total stopper for såvel efterspørgsel/forbrug som udbud/produktion Genåbningen – det er nu. Ligesom krisen er det en midlertidig og relativt kortvarig tilstand med unaturlig adfærd. For eksempel ser vi i disse dage et ekstremt højt forbrug i store dele af detailhandlen, og det varer naturligvis ikke ved. Recessionen – det er den tilstand, som forventeligt indfinder sig omkring det tidlige efterår. Og den vil vare mindst et år – sandsynligvis længere.

Virksomhedsdrift i en recession er udfordrende. Særligt den del af opgaven, der handler om at påvirke virksomhedens toplinje. Og det er som bekendt den kategori marketing befinder sig i.

Den korte variant

Marketingopgaven er andet og mere end kommunikation. Kundesegmentering, produkt- og porteføljeanalyse, distribution, mediemix er discipliner på linje med annoncering. I den forbindelse er det måske meget præcist, at titlen er marketingdirektør – men at leverandørerne er reklamebureauer.

Som marketingansvarlig kommer man næppe udenom at skulle skære i budgettet. I stedet for at kæmpe en nyttesløs kamp for at fastholde det, bør man snarere omfavne det uundgåelige og være proaktiv på at sætte den retning, som bringer virksomheden bedst gennem recessionen.

Min påstand er, at det ikke behøver være så slemt. Trods alt.

Det er rigtigt, men…

Der har allerede været mange, som har bidraget med klart formulerede løsninger på udfordringen. Blandt andet bidrog Henrik Jensen med videnskabeligt funderede argumenter for, at virksomhederne skal bruge penge på annoncering.

Samme argumentation havde North Alliance / & Co. i deres Recovery Playbook, dog med lidt andre referencer. Peter Fields, Mark Ritson og andre har på internationale platforme spillet samme melodi, nemlig at det betaler sig at investere i marketing, nærmere bestemt annoncering.

Og senest fik Jesper Kunde mere end 700 danske marketingfolk (og sikkert en rimelig stor mængde af sine nysgerrige konkurrenter) til at høre ham synge sin 30 år gamle evergreen: Husk brandet!

Det hele er isoleret set rigtigt. Men det er ønsketænkning for 99 procent af alle virksomheder. Virkeligheden er, at CMO’en bliver indkaldt til et møde med CFO’en hvor der falder et krav om en besparelse på marketingbudgettet. Af flere årsager:

Der er ikke et garanteret positivt afkast på investeringen (selvom det lader til at være forståelsen hos de fleste), og risikoaversiteten stiger betragteligt i de fleste virksomheder under en recession. En investering i annoncering konkurrerer internt i virksomheden mod andre, relevante investeringer. Er det for eksempel mere værdiskabende at annoncere end at udbygge virksomhedens digitale supply chain? Selvom der er gode indikationer af, at fastholdelse/forøgelse af mediespend har positivt ROI er det ikke en indiskutabel sandhed. Og måske CFO’en har lavet lidt lektier? Den altid kontante og empirisk velfunderede Byron Sharp vurderer på baggrund af dét han kalder ”det eneste ordentligt gennemførte studie”, at der ofte er en upside i at investere i annoncering i en recession – men at der nærmest er ingen downside ved at lade være. Altså at virksomheder der skærer i budgetterne gennemsnitligt ikke mister markedsandele.

Jacob Holst Mouritsen gravede nogle detaljer frem fra Henrik Jensens artikelbibliotek, og blandt de allermest relevante var, at der er adskillige brancher hvor overinvestering i Share of Voice (kendt som ESOV) ikke kan betale sig.

Så hvis der faktisk er begrænset downside ved besparelsen, hvis ROI er usikkert, hvis den (måske/måske ikke) gode investeringscase ikke gælder for alle og hvis det store digitale transformationsprojekt er kandidat til at modtage de sparede midler fra marketingbudgettet, så begynder vi måske at forstå, hvorfor det er en forholdsvis lille andel af CMO’erne, der kommer ud af mødet med CFO’en med større budget til annoncering.

Hvordan kommer vi så videre?

Det gode spørgsmål er så (selvfølgelig): Hvad pokker gør den kloge CMO i stedet?

Til at starte med gør hun tre ting (som jeg faktisk tror de fleste CMO’er allerede gør):

Konkluderer at øget budget til udvikling af brand marketing og mediespend ikke er et mål i sig selv. Tværtimod er målet at bidrage bedst og mest til, at virksomheden kommer bedst muligt gennem recessionen på både kort og lang sigt. Husker at marketing er meget andet og mere end annoncering. Kommunikerer med CFO’en i business cases og strategiske scenarier, hvor konsekvenserne af forskellige investeringsniveauer og -strategier skitseres dybdegående. Så når præmissen er, at marketingbudgettet skal beskæres med 20 procent må CMO’en starte med at skitsere en situation som indeholder to basisscenarier:

Hvordan vil vores omsætning udvikle sig, hvis vi fastholder det nuværende marketingbudget (og bruger det på samme måde)? Hvad er den umiddelbare konsekvens af en 20 procents reduktion? Scenarie et etablerer en væsentlig grundpræmis, nemlig at en recession har en negativ påvirkning på virksomhedens omsætning og indtjening. Vi starter så at sige i minus – og skærer derfra. Det giver måske sig selv, at man ikke bare genstarter marketingplanen fra februar – men hvis ikke man gør sig klart, hvad der er forandret bliver det uundgåeligt en variant af den samme plan. Bevares med nye pandemi-compliant budskaber, men stadig den fundamentalt samme plan.

Scenarie to kalibrerer forventningerne yderligere. Mindre stimulering af efterspørgslen får omsætningen til at falde endnu mere. Så CMO og CFO får kigget hinanden dybt i øjnene og er enige om, at besparelsen har konsekvenser, der rækker udover recessionens uundgåelige negative påvirkning.

Med dét på plads kan CMO’en grave et spadestik dybere i sin analyse. Groft sagt er den opdelt i fire centrale dele, der alle sammen har til formål at vurdere recessionens påvirkning:

Kunder
Produkter
Distribution
Kommunikation
Og hver enkelt del af analysen har nogle implikationer, som giver anledning til strategiske valg, der potentielt kan bringe virksomheden i bedre forfatning end den dikterede 20 procents besparelse ellers tilsiger.

Kunder

Hvordan er din kundesammensætning – både eksisterende og potentielle – fordelt på diverse klassiske segmenteringsparametre? Og er jeres kundeprofil mere eller mindre påvirket af recessionen end befolkningen som helhed? Er de for eksempel beskæftigede i fag som rammes hårdere af arbejdsløshed? Er der en overvægt af ældre, som må forventes at have en ændret adfærd de kommende seks til 12 måneder eller længere?

Er der nuanceforskelle på jeres kundesammensætning kontra konkurrenternes? Og er de eventuelle forskelle i jeres eller konkurrenternes favør?

Produkter

Recession er noget hø for langt de fleste, men der er forskelle. Der er nu engang brancher, som er mere konjunkturfølsomme end andre. Og der er forskellige positioneringer i hver enkelt branche, som er mere eksponerede end andre. Premiumprodukter i en kategori bliver oftest ramt hårdere end discountprodukterne i samme kategori.

Omvendt viser nogle undersøgelser, at veletablerede brands klarer sig godt, da forbrugere vægrer sig mod at prøve nye og/eller ukendte varer i en recession. Så hvordan er jeres produktportefølje sammensat? Sammenlignet med jeres konkurrenter? Hvordan fremskriver I efterspørgslen på de forskellige produkter/produktgrupper?

Hvad er marginerne på produkterne, og hvad er prisfølsomheden?

Hvordan ser jeres services rundt om produkterne ud? Hvis jeres kunder udskyder nykøb eller erstatningskøb i jeres kategori, er der måske potentiale i services. Er I bedre eller dårligere stillet end konkurrenterne?

Distribution

Både jeres salgsdistribution (sælgere, butikker, forhandlere e-commerce osv.) og jeres marketingdistribution (primært mediemix) kan med fordel gennemgås for at forstå krisens og recessionens påvirkning.

Mister i distribution fordi jeres største forhandlere afskediger og/eller lukker salgssteder? Skal jeres egne sælgere løfte en større andel af omsætningen igennem – og har de evnen og kapaciteten til det?

Har e-commerce fået et afgørende gennembrud for jeres virksomhed under krisen, og udgør det nu en så stor salgskanal, at fokus og ressourcer for alvor skal flyttes hertil?

Vi så flere virksomheder, der allerede inden krisen skar gevaldigt ned på den organiske del af deres social media-tilstedeværelse og i stedet begyndte at betragte for eksempel Facebook 100 procent som en annonceringsplatform. Hvilke marketingejede kommunikationskanaler bidrager egentlig med reel værdi? Og kan du spare 50 procent eller mere uden at miste væsentlig effekt på kort og lang sigt?

Bliver TV eller andre kanaler styrket eller svækket i recessionen? Skal du fokusere dit budget på færre medier? Har du opbygget egne medier som for eksempel en stor permission base, som kan aktiveres mere og mere kosteffektivt? Hvad er prisen og prisudviklingen på forskellige medier – måske budgetter kan optimeres eller flyttes med afsæt i prisfald eller -stigninger?

Kommunikation

De centrale overvejelser her er netop dem, som er blevet mest/bedst dækket af de mennesker/virksomheder nævnt tidligere: Balancen mellem brandopbygning og salgsaktivering, emotionel kontra rationel kommunikation, produktkommunikation kontra corporate kommunikation. Og ikke mindst budskaber – hvordan er præmisserne for kommunikationen forandret af pandemi og recession?

Hvordan og om hvad kommunikerer man i en tid præget af recession, og hvordan kommunikerer man til mennesker, hvis udsyn på fremtiden er blevet nulstillet under pandemien? CMO’en kan heller ikke på det indholdsmæssige niveau bare finde planerne fra før pandemiens udbrud frem fra skuffen og fortsætte ufortrødent.

Hvordan er kategorien påvirket af krisen, og er konteksten for produkter og services ændret? En krise af denne størrelse og kompleksitet vil for mange mennesker opleves som en eksistentiel trussel, som potentieltskubber til prioriteringer, præferencer og adfærd.

Det er derfor nødvendigt at kigge diverse branddefinitioner efter i sømmene og vurdere deres fortsatte relevans, mening og troværdighed i en ny verden. Er dit løfte til forbrugeren fortsat noget, der resonerer på samme måde som før? Er det problem, du ønsker at løse, den værdi du ønsker at skabe, fortsat betydningsfuld?

Fokusering – og selvfølgelig besparelse

Pointen med analysen er naturligvis en strategisk fokusering. Og analysen vil næppe kun give én brugbar retning. Vores erfaring er, at de fleste virksomheder i lignende situationer står med tre-fire ”strategically viable options”.

Hvis præmissen er en reduktion af marketingbudgettet på 20 procent kan man forestille sig en lang række scenarier, for eksempel:

Fokus på kernekunderne: 25 procent øget investering i de tre af virksomhedens otte kundesegmenter som har mest købekraft og en 60 procent reduktion i de resterende. Fokus på kerneprodukterne: Produktlanceringer med 50 procent reduktion i marketingsupport og i stedet øget support af eksisterende bestsellers. Fokus på servicekoncepter: En markant investering i (videre)udvikling og markedsføring af services og en væsentlig reduktion i produktmarkedsføring. Hvert af scenarierne har selvsagt særskilte økonomiske konsekvenser, som samlet set giver forskellige business cases. Og som er med til at kvalificere beslutningstagningen.

Helt centralt for min pointe er, at det strategisk rigtige valg kun sjældent er en bevidstløs fastholdelse af givet niveau af annoncering. Det kan sagtens være at sænke niveauet – måske endda reducere din share of voice – og i stedet investere i andre marketingaktiviteter som for eksempel udviklingen af et nyt servicekoncept.

Så ja, det er faktisk lidt kompliceret…

Men det er heldigvis ikke voldsomt komplekst. Udfordringen er nok mest, at de færreste virksomheder kan tage tre medarbejdere ud af driften i en måned til at lave analysen og skitsere de strategiske retninger.

Men mon ikke det vil give en mere konstruktiv debat i direktionen end at vifte med nogle generiske Binet & Fields-rapporter?

Af: Peter Therkildsen Schlegel

CEO, Responsive

4. jun 2020 9:03