I sidste uge gav jeg et indlæg på en ledelsesworkshop hos Momento med cirka 15 marketingledere, hvor emnet var at få det rigtige og det bedste ud af sine bureausamarbejder. Det var en reflekteret og engageret gruppe mennesker, som - dygtigt faciliteret af Jes Rørbech - gav mig nogle hårde men konstruktive tilbagespil på mine oplevelser og påstande. Blandt andre Birgitte Mabeck, Jan Gubi Wichmann, Mia Dalgas, Terese Johannesen og Luise Gramkov de Kort gav mig en del at tænke over. Og ikke mindst det indledende indlæg om marketingorganisationen og dens rolle set fra CEO'ens stol af Danny Feltmann Espersen var et ekstremt lærerigt perspektiv på både CMO'ens og bureauets virke.

Så problemstillingen og mine overvejelser er i frisk erindring. Derfor var det også spændende læsning, da Camille Aulkær Andersen gav sine tanker om emnet ovre hos Bureaubiz. Du kan læse hendes rigtigt gode indlæg her: https://bureaubiz.dk/klumme/guide-saadan-faar-du-det-bedste-bureausamarbejde/

Der var en række punkter, hvor Camille og jeg ser verden forskelligt. Der er mange måder at lykkes sammen - det var faktisk én af mine egne pointer i mit indlæg - så her er mine perspektiver på Camilles hovedpunkter.

“Briefet er altafgørende”

Jeg er dybt uenig. Jeg er stærkt imod briefs. Til gengæld er jeg svært begejstret for en åben diskussion af en ikke specielt veldefineret problemstilling. Oftest leder det IKKE til en opgave for mig og mit bureau. Men nogle gange gør det. Og det leder altid til en langt mere nuanceret drøftelse af selve forretningsproblemet end et brief - som definitorisk fokuserer på at fortælle bureauet hvad problemet er og definere rammerne for løsningen.

Vi har brugt de sidste 3-4 år på at redefinere måden vi samarbejder med vores kunder. Og fælles for vores 3 største kunder - som ikke tilfældigt også er de kunder, hvor vi har lykkes med at gøre den største langsigtede forskel for deres forretning - er, at jeg ikke kan huske hvornår vi sidst er blevet briefet på en opgave. Til gengæld taler vi rigtigt ofte med dem om opgaver, som vi i fællesskab specificerer.

“Lad bureauet være din trusted advisor”

Ja, jo… Selvfølgelig er det en god idé at lytte til de mennesker hvis ekspertise man betaler for at få stillet til rådighed. Men hvis du er CMO med adskillige bureauer i forskellige samarbejdskonstellationer er det urealistisk og kontraproduktivt. Mit råd til mine kunder er at vurdere, hvilke samarbejder der berettiger dybde og fortrolighed. Brug tid og energi på de(t) væsentlige. Og snarere end at lade bureauet være fortrolig rådgiver, så ville min nuance være, at du skal give bureauet plads til at gøre sig fortjent til rollen - men at det kræver tid og indsats fra bureauets side at opnå tilliden og rollen. Endelig - og her stikker jeg måske nok hånden ind i lidt af en hvepserede - vil jeg stille et stort spørgsmålstegn ved, om der er særligt mange bureauer, der beskæftiger sig med problemstillinger, der på nogen måde kan retfærdiggøre “consigliere” rollen. 9 ud af 10 bureauer laver reklame, og det har hverken betydning eller kompleksitet der retfærdiggør at gøre en person fra bureauet til særligt betroet rådgiver. Uanset hvor dygtig vedkommende er rent kreativt eller kommunikationsstrategisk.

“Værdsæt projektledelse og mødetid”

Her er jeg enig. Jeg har endnu ikke mødt en kunde, som ikke værdsatte god projektledelse. Jeg har til gengæld mødt rigtigt mange kunder, som var trætte af ligegyldig projektkoordinering. Den slags hvor projektlederen ikke skaber selvstændig værdi men blot koordinerer arbejde og korrespondence mellem sine kollegaer og kunden. Mit postulat er, at projektledere på de fleste bureauer default er projektkoordinatorer, og at det er her kimen til den underliggende frustration ligger. Og den strækker sig også til de kundeansvarlige.

Hos os har vi tilstræbt udelukkende at ansætte mennesker med indholdsfaglig baggrund i rollen som projektleder. Én har teknisk baggrund, en har været UX’er, en har lavet analyse og strategi i flere år. Målet har været at bringe rådgivningen tættere på kunden. Det er kraftigt inspireret af konsulenthusene, hvor der heller ikke er projektledere uden egne leverancer i projekterne. Det er min fornemmelse, at fx PR bureauer har samme model, og jeg tror problemstillingen er væsentligt mindre for konsulenter og bureauer, hvor rådgivning og projektledelse flyder sammen.

Mødetid er kontroversielt. Men som en deltager på føromtalte workshop sagde om et konkurrerende bureau: “De indledte ofte et møde med at pointere, at selvom de stillede med 6 personer til mødet betalte vi som kunde kun for de 3, der var skitseret i budgettet. Det gav ro på bagsmækken og signalerede en interesse i os som kunde.” Og den kommentar beskriver rigtigt fint balancen vi som konsulenter/bureau skal ramme.

“Kig på strategioplæg med åbne øjne”

Det ender egentlig med at handle om pitches. Det er der både sagt og skrevet rigeligt om. Min holdning er, at det er op til den enkelte virksomhed og den enkelte rådgiver at vurdere, hvordan man vælger samarbejdspartner. Og det valg går begge veje. Vi har ikke leveret et kreativt pitch i 4 år, og vi kommer heller ikke til det de næste 4. Vi har ind imellem givet vores kunder en smagsprøve på vores evne til at analysere og forstå deres virksomhed og problemstilling som led i en charmeoffensiv. Det gør vi med åbne øjne, når vi vurderer det giver mening for vores forretning.

“Respekt for tid og deadlines”

Der er mange måder at strukturere et godt samarbejde. En samarbejdsmodel uden respekt for tid og deadlines er ikke en af dem. Jeg tror de fleste problemer i det henseende handler om, at man ikke arbejder sammen - men i stedet arbejder op imod hinanden. 9 ud af 10 projektplaner som bureauet udarbejder tager ikke højde for kundens indsats. Blandt andet fordi bureauet reelt ikke forstår hvilke arbejdsprocesser der eksisterer hos kunden i et projekt. Derfor tror jeg meget på, at planlægning må og skal være en fælles øvelse. Det gør det lettere for alle parter at forstå hinanden, at lave bedre planer og dermed at lave planer som begge parter er i stand til at overholde.

En afsluttende bemærkning

Det allervigtigste set fra min stol er begrebet nærhed. Det går nok igen på tværs af mine mange ord ovenfor. Men når jeg læser årets trendanalyse fra Myresearch og ser, at cirka 13% af bureauets opgaver løses fysisk hos kunderne i dag - og at det forventes at stige til 19% om et par år - bliver jeg glade på mine egne vegne. For os var tallet i 2018 72%. Næsten 3 ud 4 fire timer i kundens tjeneste foregik på deres adresse, sammen med dem.

Det er min faste overbevisning, at det giver langt langt bedre resultater, både i selve processen med vores kunder og i slutproduktet af samarbejdet.